«Ideas para maximizar el valor generado desde la Dirección de Tecnología»

Hace unos meses compartía un almuerzo con el responsable del Departamento de Tecnología de una de las Compañías del IBEX 35. Mientras almorzábamos hablamos de varios temas, hasta que centramos la conversación en un concepto que, los que llevamos ya cierto tiempo trabajando en el sector tecnológico, hemos oído en múltiples ocasiones: la relación “Negocio –Tecnología”. Nunca antes he visto a una persona del Departamento de Tecnología argumentar con tanta pasión y convicción su posición: “Yo soy negocio”.

Toda su exposición giraba entorno a la contribución a la generación de valor para la organización que él y su equipo aportaban y que incluso podían demostrar a través de indicadores. De ahí surgió la idea de la mesa redonda con título “Ideas para maximizar el valor generado desde la Dirección de Tecnología” que tuve el honor de moderar en el último Congreso de AUTELSI celebrado en Salamanca.

En dicho encuentro tuve el placer de estar acompañado de (por orden alfabético) Esther Vázquez Hevia, CISO & Directora de Operaciones de CARREFOUR; Juan Manuel García García, CIO & CDO de REPSOL; y Patricia Lázaro Martínez de Morentín, Subdirectora General de Transformación Digital y Servicios Digitales de la COMUNIDAD DE MADRID, quienes compartieron su visión desde la experiencia en organizaciones con ambiciosos procesos de digitalización.

Iniciamos la mesa escuchando de primera mano la Estrategia Digital de Carrefour, con un objetivo declarado de pasar de ser un “Distribuidor Tradicional con capacidades de comercio electrónico” a ser una “Digital Retail Company”. Esther compartió toda una batería de iniciativas para llevar a cabo ese proceso de transformación: apostando por convertirse una compañía Full Cloud en 2026, mediante la digitalización de los servicios financieros o maximizando una estrategia e-commerce, como ejemplos de las principales líneas de trabajo.

La experiencia es un grado. Así se evidenció cuando Juan Manuel repasó la “larga” historia de REPSOL en lo que se refiere a la digitalización, desde la Primera Ola (2018-2022) con los logros conseguidos y lecciones aprendidas y la retroalimentación a la Segunda Ola (2023-2025), con Inteligencia Artificial, Analítica y Blockchain como grandes apuestas estratégicas.

Uno de los aspectos que más interés suele captar es la manera de financiar y dotar de recursos económicos a los programas de digitalización. El modelo de REPSOL resulta envidiable para muchas de las organizaciones. Desde el departamento de Tecnología se financia el desarrollo inicial de las ideas hasta la fase de mínimo producto viable, exigiendo al negocio su participación en el liderazgo de la iniciativa de transformación de sus propios procesos y una rentabilidad asociada en términos de negocio. Esta manera de relacionarse internamente parece clave para el éxito y contribución en la generación de valor de REPSOL desde el Departamento de Tecnología. En ocasiones, sorprende cómo ideas tan “sencillas” pueden ser tan potentes.

A todos nos gusta disponer de información en modo primicia. Agradecer la complicidad de Patricia que nos hizo a todos un guiño compartiendo algunos de los aspectos más relevantes de la Estrategia de digitalización de la COMUNIDAD DE MADRID.

Patricia nos recordó la importancia del Consejo Asesor de Transformación Digital, formado por diferentes expertos tanto del sector privado como público, y que tiene como objetivo a convertir a la COMUNIDAD DE MADRID en una región europea referente en trasformación digital al servicio del ciudadano y el crecimiento económico.

Cómo se mide la generación de valor

La digitalización es y seguirá siendo una palanca clave para crear nuevos modelos de negocio y optimizar los ya existentes. A la hora de medir la contribución en valor al negocio surgen siempre diferentes aproximaciones, todas ellas válidas.

La digitalización es y seguirá siendo una palanca clave para crear nuevos modelos de negocio y optimizar los ya existentes

Más allá de las cifras abrumadoras obtenidas, es interesante ver cómo REPSOL ha decidido cambiar las reglas de juego en su relación Negocio-Tecnología. Aspectos como una correcta sponsorización y el modelo de financiación anteriormente mencionado genera un nivel de compromiso adicional del negocio con Tecnología, y los resultados se centran desde el principio en la generación de valor. El proyecto deja de ser un “Proyecto de Tecnología” y pasa automáticamente a ser considerado como un “Proyecto de Negocio”, y es medido por parámetros e indicadores de negocio.

Además de indicadores financieros, cada vez empezamos a ver más la importancia que se otorga a otros factores no financieros. No es extraño ver como criterio clave de decisión de proyectos el impacto ESG (Social, medioambiental y de gobierno) del mismo. Por lo tanto, se hace absolutamente necesario ser capaz de medir la contribución en aspectos como la reducción de huella de carbono, donde compañías como CARREFOUR ya tienen un objetivo temporal de alcanzar la neutralidad de carbono.

En el ámbito de la administración pública, la COMUNIDAD DE MADRID está haciendo a través de su Plan Estratégico un importante esfuerzo por mejorar la experiencia de usuario de los ciudadanos en las iteraciones con la Administración, mejorando la usabilidad, utilidad, calidad, accesibilidad y movilidad. En paralelo, es necesario llevar a cabo el Plan de Capacitación Digital para reducir la brecha digital y que toda la población adquiera conocimientos digitales básicos.

Ecosistema de partners tecnológicos

El Talento digital es escaso, y más en estos tiempos. De hecho, fue un tema recurrente sobre varias de las sesiones del Congreso AUTELSI. En ese sentido surge una pregunta interesante sobre la que considero debemos reflexionar, ¿y si somos capaces de atraer personal de otras áreas a los Departamentos de Tecnología? Empezamos a ver un movimiento, cada vez más frecuente en diferentes organizaciones, de una cierta importación de recursos de negocio hacia los Departamentos de Tecnología. Este movimiento, junto con un correcto plan de formativo a nivel tecnológico, resulta especialmente interesante para mitigar esta escasez de talento digital.

Este movimiento, junto con un correcto plan de formativo a nivel tecnológico, resulta especialmente interesante para mitigar esta escasez de talento digital.

Por último, una idea común en las diferentes organizaciones es la necesidad clave de mantener un ecosistema de partners tecnológicos que acompañen en su transformación digital. Socios que sean capaces de entender bien sus necesidades, cumplimentar sus capacidades y aportar experiencia.

Desde DXC estamos más que orgullosos de trabajar con estas organizaciones. Encantados de seguir trabajando en proyectos tan ambiciosos, y poder aportar nuestro granito de arena.