Han pasado ya veinte largos años desde la publicación del Agile Manifesto en el año 2001, y con un 94% de empresas de tecnología trabajando con Agile en 2021 podemos afirmar sin exagerar que los marcos de trabajo y la mentalidad ágiles son ya un estándar en esta nueva Era del Software que estamos teniendo la suerte ver nacer.

Es en este momento cuando surge la Transformación Digital, respondiendo a los retos que plantea este nuevo escenario en que todos los sectores se transforman para incorporar al software como un elemento básico e insustituible de su negocio, y cuando se hace necesario cambiar el enfoque usado para solucionar problemas en el siglo XX en la Era de la Producción en Masa por un nuevo enfoque, orientado a solucionar problemas con complejidad e incertidumbre en el siglo XXI.

Cuando hablamos de construir organizaciones ágiles, basadas en equipos que superan las limitaciones de los departamentos y jerarquías tradicionales en este nuevo contexto, surge también la cuestión de cuál debe ser el papel del liderazgo en este nuevo entorno. ¿Qué pueden y deben aportar los líderes para que esta transformación se realice con éxito? Esta es la cuestión de: ¿Qué es esto del liderazgo ágil?

Personas y Equipos

Cuando trabajamos en Agile con equipos multidisciplinares y autoorganizados, ¿qué esperamos de los líderes de la organización? Ante todo, comprender que para que estos equipos tengan éxito, la clave está en la motivación intrínseca de las personas. Esta motivación no se puede crear desde fuera, pero sí se puede abonar el terreno para que crezca. La motivación intrínseca proviene de la autonomía (personas motivadas porque pueden decidir cómo hacer su trabajo), de la maestría (personas que tienen los medios para hacer un trabajo excelente) y del propósito (entender por qué hacemos la cosas, y qué beneficio se genera con nuestro trabajo).

Alineamiento y Aprendizaje

Sin embargo, el paradigma ágil de los equipos autoorganizados no es suficiente para dar respuesta a la cuestión del propósito y de definir el rumbo de una gran organización; en este contexto es esencial un liderazgo en la organización que señale el camino a seguir y que haga posible la acción. Y podemos hacerlo mejor todavía si involucramos a toda la organización, como hizo BBVA en 2016 en una campaña en la que participaron todos los empleados, para definir el propósito de la organización.

Resolver problemas complejos, para los que a priori no nos es posible saber la solución, requiere un enfoque empírico en el que, mediante experimentos, vamos encontrando esas soluciones probando qué funciona y qué no. Los líderes de las organizaciones pueden hacer posible esto premiando que los equipos prueben y se equivoquen. No estamos ya en la era en la que el éxito consiste en acertar a la primera, sino que se trata de encontrar, explorando, qué es lo que más aporta valor a nuestros clientes.

Redes y Mejora

Un siguiente paso es entender que además de equipos eficientes, necesitamos crear una red de equipos que sea también eficiente. Esto implica, por un lado, hacer posible una mentalidad basada en la comunicación y la transparencia, y encontrar la forma de hacer que todo lo que hacemos, nuestro trabajo, sea visible para todos. Y, por otra parte, a la vez implica entender que esto no significa que todos deban comunicarse con todos y en todas direcciones, sino que paradójicamente la eficiencia va a venir de tener sólo los canales de comunicación necesarios, y no más.

A la vez, está en manos de los líderes el crear las condiciones para que, esta vez sí, se implante una cultura de mejora continua. Un requisito para que esto ocurra es que los equipos dediquen tiempo a ello. No surge solo, y, sobre todo, no surge si todos tienen ya todo su tiempo asignado a otras tareas.

Felicidad

Finalmente, y para que todo esto ocurra, queremos lograr no sólo una organización ágil, en la que se trabaje de cierta forma o se enfoquen los problemas de determinada manera, sino sobre todo una organización feliz. Y el gran reto para ello es hacer posible un entorno en el que haya un fluir adecuado del trabajo. Esto tiene que ver con la cantidad y el tipo de trabajo, pero sobre todo con un trabajo que sea retador, en el que tenga que emplear mis conocimientos y capacidades, y que haga porque quiero hacerlo.

Y también una organización feliz es aquella en la que se celebran las cosas; pero recordemos, estamos continuamente aprendiendo a resolver problemas. Desde el liderazgo podemos promover celebrar los aprendizajes, que es lo realmente clave para llevar a cabo una Transformación Digital, más que los éxitos o fracasos, que son sólo parte del camino.

El rol del líder en el contexto de la agilidad está llamado a ser, como se cita a menudo en una conocida analogía, el de un jardinero que crea las condiciones para que las plantas de su jardín puedan crecer, sabiendo que a la vez son la plantas las que van a crecer solas, si tienen el contexto y el entorno adecuados para ello.

En conclusión, hay una clara relación entre personas felices y productividad. Las personas motivadas conforman equipos que funcionan, y que deben estar alineados con la organización. La organización debe construir una red de equipos eficientes, en los que el aprendizaje sea la herramienta de trabajo, y que hagan realidad la mejora continua. Pero nada de esto va a ocurrir sin un liderazgo que haga posible que todo esto pase, teniendo en cuenta que solo los directivos pueden cambiar el sistema en su conjunto. Y esto implica en muchos casos empezar a hacer cosas nuevas, pero sobre todo, dejar de hacer cosas como se han hecho toda la vida.

Yago Hernández Durán Agile Practice Lead en  DXC Technology Iberia