La búsqueda de la agilidad en las grandes organizaciones se ha convertido en un mantra durante los últimos años, pero más allá de establecer iniciativas a nivel cuyo origen viene motivado por la necesidad de adaptación a los nuevos contextos de mercado, hay que ser conscientes de que el éxito en el proceso de adopción e implantación no se rige exclusivamente por los parámetros tradicionales de una iniciativa estratégica. Profundizando en estos parámetros me gustaría destacar una serie de palancas que ayudan y actúan como aceleradores en el proceso de transformación.

Esponsorización Interna

El primer elemento que se debe abordar en un proceso de transformación ágil de una compañía está relacionado con la esponsorización dentro de la organización, y es que el único modelo que se ha demostrado efectivo implica ciertos cambios culturales y organizativos que solo pueden ser asumidos desde una estrategia top – down, donde los cambios y decisiones vengan avaladas desde el máximo nivel jerárquico.

La convergencia entre cultura y agilidad se tangibiliza al menos en la implantación de un modelo de toma de decisiones ágiles, que minimice el número de decisores mediante la configuración de equipos autogestionados y empoderados, donde la información fluye de forma transparente y se comparten objetivos de entrega de producto. Es importante resaltar que un proceso de toma de decisiones y responsabilidad compartida dentro de un equipo no puede diluir la responsabilidad de cada uno de sus miembros, donde cada individuo debe conservar el ownership sobre la decisión final en su área de especialidad, así como el compromiso de ejecución de tareas de relacionadas con este ámbito.

Capital Humano

Y hablando de decisiones y equipos, no debemos olvidar el capital humano y su conocimiento como principal activo de las compañías del siglo XXI. Por este motivo cualquier estrategia de transformación ágil de una compañía debe tener como pilar fundamental el desarrollo de las personas, acompañando las acciones de capacitación interna y la adquisición de talento, con un proceso de identificación de perfiles con conocimiento multidisciplinar, skills tecnológico – funcionales, y seniority suficiente como para garantizar que las premisas de empoderamiento y autogestión aterrizan sobre las personas adecuadas. Estos unicornios, que existen en todas las compañías, suelen ser pilares fundamentales en sus áreas funcionales, por lo que disponer de tiempo para este tipo de iniciativas nunca resulta sencillo, pero su presencia en estos equipos de trabajo es esencial a la hora de encontrar los quick – wins, tangibilizando con hechos los beneficios del modelo, siendo necesario por tanto garantizar su dedicación.

Es posible alcanzar cierto grado de flexibilidad en la implicación de los perfiles en función de la vinculación con la iniciativa que se esté pilotando, existiendo inicialmente dos niveles: el más alto será para los miembros del squad de la iniciativa, que dan cobertura al modelo end 2 end de entrega de producto, y un nivel inferior de dedicación para aquellos perfiles que representen a áreas funcionales impactadas, pero no presentes de forma continua en el squad. Suele ser una buena práctica tener identificados un conjunto de champions departamentales que participan a dedicación parcial en las iniciativas de implantación ágil.

Tecnología Digital

El trabajo en ecosistemas digitales presenta además ventajas en las fases de ejecución, puesto que los proveedores de desarrollo, diseño o QA, donde descansa generalmente la capacidad de construcción en modelo de Outsourcing, suelen estar fuertemente integrados en la cadena de valor y acostumbrados a trabajar con metodologías de entrega continua y concurrente como Dual Track. Además los ecosistemas generados para dar servicio a los entornos digitales son afines a los modelos de desarrollo de proyectos y operación ágil, siempre que cuenten con basics como pueden ser el CI/CD, arquitecturas desacopladas, o modelos de automatización QA, y soluciones de negocio que actúen como aceleradores con es el caso del CRM, los cuales permiten declinar correctamente los principios de agilidad sobre sistemas tecnológicos como la división del trabajo, la reutilización, la democratización de acceso a la información y, en resumen, entrega continua de valor.

La conjunción de soluciones tecnológicas orientadas a la agilidad, gobernadas por equipos de desarrollo y gestión ágiles, tiene como consecuencia natural un cambio en el modelo de relación de la tecnología con el resto de áreas de la compañía, pasando de un modelo tradicional de delivery a uno de partnership donde los equipos de IT están presentes y aportan valor en cada una de las fases del ciclo de vida del producto.

Procesos y Herramientas

Las premisas anteriores son insuficientes si a la hora de ejecutar las tareas asociadas bajo los principios de agilidad, éstas se ven penalizada por procesos organizativos orientados a garantizar la absorción de grandes volúmenes de demanda de forma estandarizada. En este sentido una buena práctica para identificar cuellos de botella es la de medir el impacto en la entregabilidad de estos procesos, y llegar en aquellos puntos identificados a acuerdos de SLA garantizando que la ejecución fluye sin tiempos muertos. Otra buena práctica abordable desde la madurez del modelo es la planificación temprana de tareas impactadas por este tipo de procesos para que se puedan ejecutar en paralelo a la línea principal de desarrollo de la iniciativa.

Para poder acometer estos procesos de planificación es deseable contar con herramientas de definición y gestión ágiles de proyectos. Desde la construcción de un Service blueprint hasta la utilización de herramientas de gestión y difusión de la información como la Suite de Atlassian o Slack, son facilitadores desde el entorno de trabajo que redundan en la agilidad de los equipos.

Si bien la aproximación a la implantación de modelos ágiles desde estas cuatro palancas no es un secreto, también es cierto que con frecuencia los principios se diluyen dentro de las organizaciones entre las jerarquías, los estándares y el respeto por el establishment, por lo que es muy interesante que desde los máximos niveles de la organización se preserven estos principios teniendo en cuenta que un buen proceso de adopción ágil de una organización no debe intentar encajar a la organización dentro de un modelo metodológico, sino que debe ser la metodología la que se diseñe para respetar estos principios adaptándose a la realidad de las organizaciones.

Raúl Prieto Garcia,  Director de Tecnología Digital e Innovación en MAPFRE España y miembro del Grupo de Telecomunicaciones de Autelsi.